时至今日，很难去追溯万科领跑者的信念萌芽始于何时。1984年，王石在深圳创建万科时，他可能并没有意识到这将成就他职业生涯的巅峰；1988年，万科首次投标买地首次进入房地产领域时，这家初生懵懂的企业或许也没有意识到日后它会成为行业中的龙头；1991年，万科A股在深圳证券交易所成功地挂牌交易时，人们大概也想不到有一天它会成为沪深两市流通A股市值最大的企业之一。但是，2006年，当万科的销售额达到212亿，成为国内首家销售破200亿的房地产企业时，没有人再去怀疑万科行业领跑的地位，这一刻，万科人的信念得到了忠实的捍卫。
有人说，这是一家有理想的企业。回顾万科成长的历程，可以发现许多与众不同的地方：在多元化经营得很成功时，敢于抵制利润的诱惑，专注于住宅产业；在行业还普遍沉浸在暴利的盛宴中时，敢于打出“不做暴利”的旗号；在中国企业还停留在靠能人打江山的时代，万科已经着手打造他的职业经理人团队；在房地产行业还在为“纳税侏儒”的形象而饱受困扰时，万科登上了纳税百强的排行榜；在社会还在为房地产企业的社会责任而争论时，万科已经开始在广州建立全国第一栋以客家土楼为原型的廉租住房项目，并展开了将这种模式进行推广的构想。
然而换一个角度，也可以将以上行为解读为一种返璞归真的经营智慧：选择做减法是因为看到了多元化的隐患；不做暴利是因为深知暴利的环境不可能培养出企业真正的竞争力；打造职业经理人团队是为了更好地建立现代企业制度，奠定企业基业常青的根本；照章纳税仅仅只是因为选择了规范，而且相信大环境变化的趋势将是让规范的企业受益；而致力于公益事业是因为知道只有获得社会的认同，企业乃至行业才可能获得更大的发展空间。
单独的理想主义或远见都并不足以完整地描述这家企业，或者，正是两者的并存和统一，才造就了我们现在看到的万科。
这在一定程度上，和中国房地产市场独特的环境有关。和国外的情况相比，中国房地产行业的历史不长。1998年取消福利分房制度后，房地产行业才真正进入了繁荣期。但短暂的历史中，浓缩的起伏与曲折却也毫不逊色。行业原始阶段的喧嚣浮躁与调控时期的风雨并至，催生出中国房地产市场奇异独特的经营气候。
正是因为中国房地产市场存在着太多的诱惑和陷阱，没有理想的企业，很难抵制住短期利益的诱惑，而缺乏远见的企业，也很难找到正确的道路。只有那些既有眼光，同时又不乏理想和激情的团队，才更有可能在茫茫的沼泽中开辟一条前进的道路，甚至在一定程度上，为后来的人指明方向。
2005年，全国房地产企业的数量第一次出现了向下的拐点，行业进入转折期。风雨如晦中，开发企业战战兢兢，如履薄冰，万科却在“资源整合”战略思想的指导下，先后完成了几次大的并购与合作，顺利完成在三大区域的布局，为公司下一步的增长打造出稳固的经营平台。
如果说“资源整合”的战略凭借的是对行业趋势的深刻把握和前瞻性的判断，那么，进行资源整合所需要的资本信誉的积累、治理结构的规范化以及多项目操作的驾驭能力就不是朝夕间可以具备的，只有选择了正确方向的企业经历了长期的市场磨砺后才能树立。而后者，显然并不仅仅是眼光和判断所能成就的。
万科表示，2006年到2008年是公司的高速增长期。而王石曾乐观地估计，万科真正的发力在2009年之后。他所指的，无疑是万科倾注了大量热情的工厂化技术，一个同样混合了理想和远见的产物。
在这一判断得到最终的验证前，我们唯有对这家一路前行的企业，致以敬佩的目光。
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王石成就万科?理想与远见
